Ловушка ассортимента
Игорь Березин
Президент Гильдии Маркетологов
Член совета директоров ROMIR-Monitoring
Статья опубликована в журнале "Лаборатория рекламы, маркетинга и PR" №1 (38) февраль 2005
«Истина приходит людям в три этапа.
На первом она воспринимается как очевидный вздор.
На втором – как опасная ересь.
На третьем – как избитая банальность.»
Вольтер
В течении десятилетий на Западе, и как минимум одного десятилетия в России, большой, широкий ассортимент воспринимался как однозначное и очевидное конкурентное преимущество производителя, поставщика или розничного торговца. Не один десяток «Уникальных Торговых Предложений» (УТП) был построен вокруг идеи о том, что «у нас есть все, что вам нужно, и даже больше; в 100 раз больше» .
Давайте вспомним - как это было в России, в супермаркетах. Еще в начале 90-х годов прошлого века кто-то первым (сегодня уже вряд ли удастся установить - кто именно) догадался объявить – «У нас три тысячи наименований товаров!» . Не прошло и полутора лет, как по 3000 наименований стало в «обычном» супермаркете, а лидеры стали заявлять о пяти тысячах; потом о семи, двенадцати, пятнадцати тысячах. Сегодня супермаркеты уже заявляют о 20-25 тысячах наименований товаров, а гипермаркеты – о 40-60 тысячах.
Или – вот книжный бизнес. «Обычный» книжный магазин, торговой площадью 200-250 кв. м. сегодня предлагает нам около 20 тысяч наименований книг и «сопутствующих товаров»; самые крупные – по 50-80 тысяч. Казалось бы – «Красота!?»; но все не так однозначно. Хотя поначалу, россияне, особенно те, что постарше, хорошо помнящие советскую эпоху дефицита, очередей, спецраспределителей и пустых полок обычных магазинов с видимым удовольствием включились в потребительскую игру под кодовым названием – «Наслаждайся безграничным выбором!» .
Параллельно с ростом ассортимента росли и проблемы. Первая – «логистическая». Управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в пять тысяч наименований является нетривиальной задачей. Здесь на помощь могут придти (и пришли) компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ЕRР–системы и прочие интеллектуально и капиталоемкие методы оптимизации затрат. И хотя на мой вкус количество заявлений о наличии у компании «волшебной» системы управления ассортиментом на 80% совпадает с количеством компаний, в которых, с очевидностью, управление ассортиментом налажено весьма скверно; логистическую проблему я готов признать в принципе решаемой.
Вторая проблема, «принципиальная», является следствием «Закона Парето» или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом:
- 20% вашего ассортимента, входящего в группу А, (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%) приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;
- 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
- 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.
Традиционное возражение против сокращения ассортиментных позиций «группы С» состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на три группы: часть позиций из «группы А» перейдет в «группу В»; часть позиций «группы В» - в «группу С». Это правда. Но, правда и то, что при грамотно проведенном секвестировании финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес ситуаций. Для удобства цифры сведены в Таблицу.
| Показатель | Группа А | Группа В | Группа С | Итого |
| Количество позиций в ассортименте, шт | 15 / 12 | 50 / 43 | 35 / 20 | 100 / 75 |
| Доля в издержках, % | 25 / 26.5 | 50 / 53 | 25 / 20.5 | 100 / 100 |
| Издержки, $ тысяч | 250 / 225 | 500 / 450 | 250 / 175 | 1000 / 850 |
| Доля в выручке, % | 40 / 41 | 50 / 51 | 10 / 8 | 100 / 100 |
| Выручка, $ тысяч | 440 / 400 | 550 / 500 | 110 / 75 | 1100 / 975 |
| Прибыль, $ тысяч | 190 / 175 | 50 / 50 | - 140 / - 100 | 100 / 125 |
| Рентабельность, % | 76 / 78 | 10 / 11 | - 56 / - 37 | 10 / 14.7 |
Итак, мы видим, что при сокращении ассортимента на 25% мы получили снижение издержек на 15%, сократилась и выручка – на 12.5%; а вот прибыльность бизнеса выросла: по массе прибыли (доходность) – на 25%, по норме прибыли (рентабельность) – на 47%!
Вот почему многие крупные западные компании (пока, в основном производственные) в последние 5-7 лет перешли от стратегии расширения ассортиментного ряда, к стратегии сжатия. Когда-то давно у «Юнилевер» в коллекции было более четырех тысяч торговых марок. Лет семь назад портфель был сокращен до 1600 ТМ. Следующее сокращение, года три назад, оставило в распоряжении компании 400 брэндов. Теперь идут разговоры о том, что оптимально ограничиться 160 брэндами, каждый из которых смог бы получить в среднем вдвое больше ресурсов на развитие, чем сегодня.
Компания «Объединенные кондитеры» («Рот Фронт», «Бабаевский», «Красный Октябрь») в 2003-м году имела в портфеле три тысячи торговых марок. Триста из них были сокращены сразу – в первый же год после объединения. Планируется, что к 2008-му году будет сокращено еще две тысячи марок, и с учетом возможного создания нескольких десятков новых общее число марок в объединенном портфеле не будет превышать 800-900. При этом планируется, что оборот «Объединенных кондитеров» к 2008-му году вырастет в 1.5 раза, до 900 миллионов долларов, с 600 миллионов в 2003-м году. И этот план более чем реален.
Кстати, если вы заметили, в последнее время ассортимент в некоторых крупных российских супермаркетах, в отдельных товарных категориях, таких как: пиво, соки, сыр, пицца, пельмени и др. ощутимо сократился.
Третья проблема, назовем ее за неимением лучшего «гуманистической», намного серьезней. Она связана с желанием, способностью и возможностью человека, потребителя осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер.
Приведу только один пример, ставший уже хрестоматийным. В конце 90-х годов ХХ века, в США, в одном из крупных городов был проведен следующий эксперимент. Выбраны два супермаркета, идентичных по месту положения, торговой площади, ассортименту, ценовой политике и профилю потребителей. В один и тот же день, в одно и то же время на входе в супермаркеты посетителям давали купон (с 30% скидкой – это очень много для США) на право приобретения джема. И в первом и во втором супермаркете 88% посетителей взяли предложенные купоны (это нормально для США). И в первом и во втором супермаркете 94% тех, кто взял купоны подошли к стендам с джемом, расположенным одинаковым образом примерно в центре торгового зала. Цены на джем в обоих супермаркетах, естественно, были одинаковы.
В первом супермаркете на выбор предлагались шесть видов джема: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый. Во втором – тридцать. Те же: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый (точно такие же, той же фирмы, в той же упаковке); и еще 24 других: киви, маракуя, мандарин, тропические фрукты, персик-апельсин и т.п., и т.д. В первом супермаркете покупку сделали 30% тех, кто взял купон, во втором – только 3% (!!!).
«Мораль сей басни такова» - избыточно широкий ассортимент угнетающе действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки совершенно подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор, в этом смысле действует также как отсутствие выбора.
За один «поход» в супермаркет средний «нормальный» потребитель приобретает товары 10-12 категорий. Средний потребитель не склонен тратить на одно посещение более 35 минут. Этот факт установлен экспериментально – см. материалы Игоря Качалова в журнале «Практический маркетинг». И подтверждаются данными исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (журнал «Эксперт» - компания ROMIR-Monitoring) в котором автор работает с осени 2000-го года. Вычитаем время на проход по торговому залу (5-7 минут), время потраченное у кассы (5-7 минут), а также то, что потрачено на разглядывание товаров, которые впоследствии не будут куплены. Остается не более 15-18 минут, или – по 1.5 минуты на каждую категорию. Сколько вариантов будет рассмотрено за это время? 5-6 – не более. Да и то потому, что 3-4 из них – узнаваемые брэнды, на идентификацию которых нужно по 6-7 секунд. 1-2 «новинки» (в смысле новые предложения, ранее не рассматриваемые этим потребителем) получат по 20-30 секунд внимания потребителя.
Почему же ассортимент у подавляющего числа производственных и торговых компаний неконтролируемо растет, а предложения о сокращении ассортимента всегда наталкиваются на ожесточенное сопротивление руководства этих компаний?
Общей субъективной причиной является заинтересованность большинства наемных топ-менеджеров в сохранении широкого ассортимента, и неизбежно связанного с ним бардака в котором никто не в состоянии разобраться – где прибыль, где убытки, эффективно ли расходуются ресурсы, и как все это можно проконтролировать. В такой ситуации у топ-менеджера существенно расширяется пространство для маневра, для принятия волевых решений; в том числе и связанных с собственными интересами.
Второй причиной, впрочем достаточно редкой, является ошибочная трактовка «кривой опыта». Кривая опыта показывает нам как с увеличением объема выпуска снижаются издержки на производство единицы продукции. Это снижение связано с тем, что какая-то часть издержек производства (в широком понимании термина производство – это могут быть и услуги) носит постоянный характер, и до определенного момента (до введения новых мощностей – также в широком понимании этого термина) не изменяется при увеличении выпуска. Так вот – «кривая опыта» работает не на всем объеме выпуска, а только на объеме выпуска относительно однородной продукции. Максимум – в масштабе товарной категории.
Частные причины могут быть такими:
- Производственные компании подталкивают к расширению ассортимента выпускаемой продукции дистрибуторы, которым проще иметь дело с небольшим числом поставщиков.
- Производственные компании могут опасаться сокращать убыточные позиции ассортимента ошибочно трактуя их как «стратегически важные комплитуты» или товары – «приманки».
- Предприятия розничной торговли и дистрибьюторы опасаются объявить о сокращении ассортиментного ряда потому что конкуренты могут воспользоваться этим, усиливая свое УТП. Здесь мы имеем дело с классическим случаем «груза ранее принятых решений».
- Предприятия розничной торговли очень плохо знают своего потребителя. В частности они не знают какое количество товаров: по товарным категориям, по брэндам приобретает средняя городская семья среднего класса за неделю, за месяц, в России в 2004-м году. Какое количество товаров приобретают 150 тысяч семей среднего класса проживающие в городе с населением 1.2 миллиона жителей. И, возможно сильно переоценивают это количество. Вот, например, американские ретейлеры знают, что среднее домохозяйство среднего класса в США приобретает за месяц товары 200 различных торговых марок. А потребности 300 тысяч домохозяйств среднего класса миллионного города на 85% покрываются 1200 брэндами. Это при том, что В США зарегистрировано более двух миллионов (!!) торговых марок. Вот здесь бы и потратить несколько десятков тысяч долларов на исследования, но - зачем? «Мы лучше потратим несколько сотен тысяч долларов на рекламу!» Или «врубим» скидки процентов в 20-30.
- Дистрибьюторские компании могут опасаться сокращать ассортимент потому, что понимают смысл своего бизнеса не как оптимизацию товарно-материальных потоков между производителем и розничным торговцем, ведущую к снижению издержек и росту прибыли; а как максимизацию перевозок, выраженную в тонно-километрах, ведущую к росту издержек у производителя и розничного торговца, являющихся одновременно выручкой дистрибутора.
Как все-таки возможно укротить ассортимент? Магистральный путь, к сожалению, это метод проб и ошибок на основе здравого смысла и элементарных приемов математического (на уровне арифметики) анализа. В качестве частного примера могу предложить технологию «расширение-сжатие».
На исходной позиции компания производит 49 наименований в семи товарных категориях (категории определяет сама компания). Имеет при этом 5 «бестселлеров» (группа «А»), 11 хорошо продающихся наименований (группа «В»), 33 убыточных позиции (группа «С»). Исходная позиция изображена в Таблице 2.
Таблица 2. Исходная позиция
| | А | В | С | Итого |
| Категория 1. | 2 | 4 | 10 | 16 |
| Категория 2. | 1 | 2 | 7 | 10 |
| Категория 3. | | 1 | 3 | 4 |
| Категория 4. | 1 | | 4 | 5 |
| Категория 5. | | | 5 | 5 |
| Категория 6. | 1 | 3 | | 4 |
| Категория 7. | | 1 | 4 | 5 |
| Итого | 5 | 11 | 33 | 49 |
На перовом этапе происходит самопроизвольный рост ассортимента. Этот этап даже не надо как-то специально инициировать или стимулировать. Достаточно ему просто не мешать и он пойдет сам собой. И через какое-то время мы будем уже выпускать 72 наименования в девяти категориях – см. Таблицу 3.
Таблица 3. Ассортимент вырос
| | А | В | С | Итого |
| Категория 1. | 2 | 5 | 12 | 19 |
| Категория 2. | 1 | 4 | 10 | 15 |
| Категория 3. | | 2 | 5 | 7 |
| Категория 4. | 1 | 2 | 5 | 8 |
| Категория 5. | | 2 | 4 | 6 |
| Категория 6. | | 2 | 3 | 5 |
| Категория 7. | 1 | | 4 | 5 |
| Категория 8. | 1 | 1 | 3 | 5 |
| Категория 9. | | 2 | | 2 |
| Итого | 6 | 20 | 46 | 72 |
При этом у нас добавился только один «бестселлер», правда группа «В» выросла почти в два раза. А вот теперь придется поработать. Прежде всего надо посмотреть на Категории 3, 5, 6, и 9 в которых у нас нет ни одного бестселлера. Нужны очень веские аргументы для того, чтобы оставить их. Предположим, что такие аргументы нашлись только для категории 3. Под большим вопросом также Категории 2 и 7, в которых очень велика доля убыточных позиций. Допустим «защититься» удалось только Категории 2. Первый цикл сжатия приведет нас к Таблице 4.
Таблица 4. Сократилось количество категорий.
| | А | В | С | Итого |
| Категория 1. | 2 | 5 | 12 | 19 |
| Категория 2. | 1 | 4 | 10 | 15 |
| Категория 3. | | 2 | 5 | 7 |
| Категория 4. | 1 | 2 | 5 | 8 |
| Категория 8. | 1 | 1 | 3 | 5 |
| Итого | 5 | 14 | 35 | 54 |
Мы практически вернулись к исходному положению, и можно было бы на этом остановиться, тем более, что у нас рост произошел преимущественно за счет группы «В». Но не стоит останавливаться на достигнутом. Займемся теперь группой «С». Завершенный цикл сжатия представлен в Таблице 5.
Таблица 5. Завершенный цикл сжатия.
| | А | В | С | Итого |
| Категория 1. | 1 | 3 | 8 | 12 |
| Категория 2. | 1 | 3 | 6 | 10 |
| Категория 3. | 1 | 1 | 4 | 6 |
| Категория 4. | 1 | 3 | 3 | 7 |
| Категория 8. | 1 | 1 | 2 | 4 |
| Итого | 5 | 11 | 23 | 39 |
В итоге мы сократили ассортимент всего на 10 позиций, но зато они все из группы «С». К тому же наш сегодняшний ассортимент существенно более компактный – он расположен в пяти «социально-близких» категориях, одна из которая для нас новая. И, в каждой категории у нас есть «бестселлер». Чего и вам желаю.
|
